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Outil d’implication : le plan de formation

Dans le besoin d’apporter de la cohérence entre stratégie et opérationnel, le plan de formation prend tout son sens dans la réflexion au service du développement des compétences collectives et individuelles, et l’implication des équipes.
Des motivations différentes engagent salariés et employeurs : les premiers cherchant à s’améliorer, à être à la performance du jour, au cas où un plan social viendrait à se présenter, et les autres à composer avec les données et contraintes du marché.

Que permet le plan de formation

Structurer et maîtriser le plan de formation permet de piloter une partie des investissements humains et financiers. Il présente l’avantage de donner du sens aux attentes des clients, à la qualité visée, aux objectifs fixés, aux moyens mis en place et à l’amélioration continue.
Les méthodes et approches pour élaborer le plan de formation se sont affinées ces dernières années. Là, où il était pensé de façon aléatoire il y a encore peu, il est aujourd’hui utilisé comme un outil d’implication et de veille interne et externe.

Leviers et finalités

L’approche qualité permet de faire lien entre les attentes des clients et le plan de formation. Le regard global sur les deux paramètres offre des pistes d’amélioration internes, d’année en année. C’est un moyen supplémentaire pour faire entrer la logique « client » au sein de l’entreprise.
Elaborer et manager avec efficacité son plan de formation assure un pilotage entre les besoins individuels et les besoins collectifs. Son déploiement à moyen terme donne une vision plus claire et plus stratégique qui permet d’optimiser les fonds, en composant avec les différentes ressources, comme fonds de formation, co-financement extérieurs, plans de soutien, etc.
Le plan de formation est l’élément de pilotage qui touche avec les objectifs de performances, de plus près les salariés. Il est donc un élément pratique pour repositionner et ré-expliquer le pourquoi stratégique interne et externe pour aujourd’hui et demain.
C’est aussi un outil performant qui ouvre la voie à l’élaboration des cahiers des charges pour l’achat des formations. Trop souvent négligées, les procédures d’achat des formations sont pourtant déterminantes dans la qualité de l’apport en nouvelles compétences. Le cahier des charges est important dans le sens où il permet au prestataire rapproché de bien comprendre le besoin de l’entreprise, et à celle-ci de bien cerner son besoin, la finalité et le financement. Mieux l’écoute des besoins sera faite en amont du plan de formation, plus précis sera le cahier des charges.

Le processus d’élaboration d’un plan de formation

Construire un plan de formation se présente comme un cheminement à travers un certain nombre de passages obligés à effectuer dans l’ordre. Il existe sur ce chemin des embûches, des risques, dont il n’est pas possible de faire une liste exhaustive, tant ils dépendent de chaque entreprise et son contexte.

1. Prendre en compte ou définir les axes prioritaires à court, moyen et long terme de l’entreprise, en tenant comptes des attentes du marché, des clients et des attentes internes.
2. Faire un état des lieux des précédents plans de formation et de ce qui a été fait précédemment en matière de formation.
3. Se mettre à jour au niveau des réglementations liées au droit du travail et de la formation.
4. Identifier les points forts et les points faibles de l’entreprise par rapport à ces axes stratégiques. Cela permet de positionner le capital individuel et collectif de l’entreprise.
5. Recueillir et repérer les besoins de chaque processus et les besoins individuels du personnel. Attention il y a ceux que chaque personne arrive à exprimer car en conscience, et les autres, inconscientes, à identifier. Ce point est une étape importante dans le processus d’élaboration du plan de formation.
6. Faire des choix équilibrés entre les besoins de l’entreprise et les besoins individuels. C’est un travail d’arbitrage qui a toute son importance. C’est l’heure des bons choix en fonction de l’urgence de certains besoins, des objectifs à atteindre, et du budget disponible.
7. Elaborer un premier plan prévisionnel mettant en avant les orientations, les choix retenus, le mode de formation retenu (interne ou externe) et le budget provisoire.
8. Consulter les partenaires sociaux. C’est une étape obligatoire pour « avis consultatif », et le cas échéant, adaptation du plan.
9. Elaborer le plan de formation définitif. C’est le bouclage de la démarche qui ouvre aux cahiers des charges, au lancement des demandes de participations financières, et des appels d’offres. Organiser le « timing » du déroulement des actions de formation.
10. Communiquer à propos du plan de formation à l’ensemble du personnel. C’est également une phase importe, car c’est à partir de ce déploiement d’informations que l’implication et la motivation risque de se faire ou pas. On ne dira jamais assez combien « donner du sens à ce qui est attendu et fait » a de l’importance pour l’humain.
11. Lancer les opérations.
12. Réaliser les suivis, évaluations, et bilan général du plan.

Comment faire l’inventaire de l’existant :

– Se reposer les questions de base : qui est l’entreprise, son identité, son éthique, les valeurs qu’elle défend, le secteur d’activité, le nombre de salariés, la qualification des salariés, les formations initiales et complémentaires/annexes, la nomenclature des emplois et des métiers concernés, les catégories de professionnels présentes qui ont suivi des formations au cours de ces cinq dernières années ;
– Pour aider à l’élaboration de la stratégie de formation : comprendre les choix stratégiques de l’entreprise, les orientations en matière de prise en charge éducative, sociale et sanitaire ;
– Mettre en face à face, les besoins immédiats et la politique de formation à court et à long terme ;
– Définir les types de formations mis en œuvre jusque-là et les possibilités entre la formation en inter, la formation en intra, la formation longue, la formation en immersion totale, la formation thématique, la formation qualifiante, etc.
– Identifier les écarts entre les compétences requises et les compétences acquises ;
– Formaliser ou collecter les objectifs généraux et opérationnels de l’entreprise et les mettre en adéquations avec les compétences ;
– Identifier les processus de décisions et les timings rattachés ;
– Relever les processus et moyens de communication qui ont été efficaces jusque- là, et les améliorations possibles ;
– Recenser les organismes de formation et ouvrir l’offre plus largement au marché habituel ;
– Prendre en compte les plannings de l’année pour faciliter la programmation des formations et surtout éviter des absences en des moments cruciaux ;
– Etudier les tableaux de bord, comme : le cout annuel de la formation par personne, par processus, la durée des actions, les présences et absences aux formations, les formations annulées ou reportées, impact et retombées positives des actions de formation, etc.
– Consulter et étudier les entretiens individuels suite à une formation et entretiens annuels d’évaluation ;
– Consulter le compte rendu de présentation et restituer les données liées au plan de formation, l’année N-1 et en dégager des enseignements et pistes de progrès.

Quels critères adopter

La complexité de l’élaboration d’un plan de formation commence dès sa conception. Il faut composer avec des éléments externes et internes, satisfaire le plus grand nombre, tout en restant dans la logique stratégique initiale.
Mais plus important encore, c’est l’écoute du marché, la clarification des besoins et des attentes des clients, l’identification des orientations futures du secteur d’activité qui font qu’à partir de données justes et vérifiées, l’entreprise pourra construire un plan de formation utile pour son avancée.
Le plan de formation est loin d’être une simple formalité administrative. Il est un outil de management stratégique. Une fois cette réalité intégrée, il est plus facile d’accepter l’investissement en temps et en moyens qu’il suscite. Finis les plans de formation sans logique avec les politiques et objectifs, répondant simplement à un besoin d’utiliser les fonds disponibles alloués annuellement à la formation. Plus aucune entreprise ne peut se permettre aujourd’hui de gaspiller ainsi une ligne budgétaire par des actions sans fondement.
La méthode de recueil des informations détermine l’esprit d’entreprise par rapport à sa politique de ressources humaines au niveau de la fonction formation.

Ce qu’il convient de prendre en compte

Dans la phase exploratoire de l’existant et les critères liés à l’activité de l’entreprise, des domaines sont à étudier de près, pour aider la décision et le choix des actions :
– Dysfonctionnements des plans précédents ;
– Projets de changement futurs ;
– Etudes des attentes des clients et mesure de leurs satisfactions et mécontentements ;
– Evolution des métiers, des techniques et technologies ;
– Analyse de l’environnement et des contextes du marché ;
– Résultat des mesures liées à l’absentéisme, au turn over, aux maladies liées à l’activité, et au stress ;
– Les aptitudes, compétences et aussi talents internes pour la formation interne.
– Les besoins de formation liés à des changements culturels, d’éthique, ou à des évolutions comportementales ;
– Les formations à la capacité d’évoluer dans un cadre inter et multi-culturels ;
Dans la phase « consultation et achat de la formation », apporter une attention toute particulière :
– A la formulation du cahier des charges. Un mot a une signification pour l’entreprise qui peut être différente pour le prestataire de service ;
– Au choix du prestataire ; à sa labélisation ;
– Aux nouvelles possibilités de financement.
Dans la phase évaluation et suivi des actions de formation et du plan, veiller à ce que :
– Les méthodes choisies apportent réellement un plus ;
– L’organisme de formation s’implique dans la démarche d’évaluation et de suivi, pour avoir un aperçu global des acquis de la formation, du point de vue du stagiaire, du formateur et de l’entreprise.

Comment s’y prendre

Le mieux reste encore l’écoute (une bonne qualité d’écoute, et non entendre), et la consultation des éléments factuels.
Faites-vous aider des auditeurs en leur proposant de valider quelques points importants pour vous et formaliser toute demande du personnel en rapport avec la formation.
Le coaching de vie professionnel et le développement personnel à visée professionnelle permettent également de pouvoir identifier des talents pour transmettre, expliquer, faire savoir, impliquer, apprendre à faire, etc. Mieux se connaître reste un chantier ouvert qu’il s’agisse de la vie personnelle comme de la vie professionnelle. Une telle approche permet également d’identifier les personnes qui ont besoin de formations liées à des aspects plus personnels comme : vaincre la timidité, mieux communiquer, améliorer sa présence, son charisme, regagner confiance en soi, etc. Autant de sujets qui apportent un plus indéniable sur le terrain et qui ne seront pas mis en avant par les personnes concernées, par manque d’estime d’elle-même.
Des séances de travail avec la direction générale pour bien comprendre quelles sont les orientations actuelles et futures de la stratégie, les enjeux à venir, et les contraintes budgétaires ou autres. Rencontrer la direction commerciale et marketing est également un plus. Il est intéressant à ce niveau de pouvoir mieux comprendre les attentes du client et les remontées du marché en terme de savoir-faire et savoir être.
Pour la diffusion du plan de formation, une fois établi et avalisé, préférez une présentation en direct, par processus, afin d’adapter le discours et les points de motivation, au cas par cas. C’est une façon de faire qui donne la liberté de pouvoir recueillir de nouvelles remontées d’informations, ce que la communication indirecte ne permet pas.
Dans tous les cas, à moins qu’il s’agisse de formations que vous avez déjà testées auparavant, ou d’organismes reconnus et habilités, rencontrez les prestataires de services (cabinets de formation). Entendez-vous sur la signification du cahier des charges et au besoin, ou si votre budget le permet, préférez des actions de formation sur mesure, en situation réelle. Apprendre en faisant. Dans tous les cas, ouvrez largement votre appel d’offres à la concurrence.
L’évaluation et le suivi des actions de formation ont souvent par le passé été la « bête noire » pour les entreprises. Mis à part la mise en pratique des nouveaux acquis, et un échange sommaire entre le stagiaire et son N+1, les nouvelles pratiques restent vagues.

Qui participe

– Les clients pour affiner par leurs attentes évolutives, la stratégie de demain et les enjeux du marché ;
– Les institutions et organismes externes, pour se tenir à jour des informations relatives à la législation et aux possibilités de financement ;
– La direction générale pour la transmission et l’explication des grandes orientations stratégiques ;
– La direction des ressources humaines ou responsable de formation pour dynamiser les politiques et stratégies de formation ; organiser et piloter l’ensemble de la démarche, du diagnostic de l’existant jusqu’à la réalisation et l’évaluation des actions de formation ;
– Les directions marketing et commercial pour compléter les informations relatives au marché et aux clients utilisateurs ;
– Les responsables de processus pour informer des besoins individuels et collectifs, ainsi que de ses contraintes immédiates, à moyen et long terme ;
– Les collaborateurs eux-mêmes pour exprimer leurs besoins et attentes ;
– Tous, pour faire vivre la démarche, former ou se former, et aller vers un mieux durable.

Au service de l’amélioration continue

L’amélioration continue se situe à quatre niveaux :
1. L’évaluation de la formation à chaud : aidée du formateur et du stagiaire
2. L’évaluation de la formation à froid : aidée du formateur
3. L’évaluation continue du plan de formation : d’une année à l’autre, soit au travers des audits, des indicateurs, ou de la reprise en mains du plan l’année suivante.

Comme par exemple en support des indicateurs suivants :
– Taux de transformation des actions de formation (en terme de contrats, d’ouverture de parts de marché, etc) ;
– Incompréhension du sens donné au plan de formation, et actions correctives ;
– Nombre de cabinets de formation déclassés/ à comparer avec la procédure et les critères de labélisation ;
– Nombre de réclamation clients par rapport à un nouveau savoir-faire, ou absence de savoir faire ou être ;
– Nombre de félicitations internes ou externes suite aux actions de formation
– Etc.

4. Le suivi permanent du plan de formation sur l’année en cours afin de piloter et d’orchestrer les besoins et les actions. Exemples d’indicateurs :
– Nombre de formations abandonnées et non réalisées et pourquoi ;
– Manque ou reliquat de budgets ;
– Nombre d’insatisfactions par rapport à l’organisme de formation, et motifs ;
– Processus impliqués par les écarts, et motifs ;
– Constats des améliorations des savoir-être et savoir-faire ;
– Constats des manques récurrents même après formation, et motifs ;
– Etc.

Si un besoin de formation a été retenu,
c’est bel et bien qu’il a été jugé important d’y répondre.

Geneviève Krebs, copyright 2014

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