Qualité de Vie au Travail Genevieve Krebs

La Qualité de Vie au Travail suppose de nouvelles pratiques de management

Si la qualité de vie au travail est un domaine que tout un chacun dans l’entreprise doit prendre en compte au travers de sa façon d’être et d’agir, le manager reste l’élément clé dans la prévention du bien-être et de la santé en entreprise. Après les grands débats et accords pris en 2013 au niveau de la Qualité de Vie au Travail, où en êtes-vous dans l’évaluation des pratiques managériales et leur impact sur la santé et la performance des équipes ? Qu’avez-vous entrepris ?

Un management orienté vers les besoins fondamentaux humains

Pratiquer un type de management qui soit respectueux du bien-être et de la santé des travailleurs, tout en assurant la performance et l’efficacité demande certaines compétences et de tenir compte d’incontournables besoins humains, comme :

  • Le sens donné à ce qui est attendu et donc par la communication, l’information, et le dialogue, apporter une logique vis à vis du travail demandé, ou au travers d’une vision stratégique expliquée, des objectifs compris, des bonnes pratiques partagées, des changements mis en contexte, des attitudes et des comportements sensés, une culture d’entreprise soutenant avec logique l’image, le service et la qualité de l’ambiance vécue. Tout ce qui est fait et attendu doit trouver sens pour faciliter et motiver à œuvrer.
  • L’encouragement à « faire ensemble », et donc la valorisation des réalisations collectives et de la coopération opérationnelle dans les actions et décisions. Diviser n’est pas une stratégie de management efficace. Elle ne vient répondre qu’à des désordres personnelles d’ordre psychologique du manager. Le besoin d’appartenance à une équipe unie, solidaire, complémentaire, enrichissante permet d’asseoir la reconnaissance et son positionnement. C’est un élément rassurant.
  • Les valeurs partagées, vécues indirectement par les projets, dans la façon de vivre en entreprise, dans la relation avec les clients et partenaires, dans les objectifs donnés, dans les comportements attendus… Tout ce qui dans le quotidien permet au travailleur d’avoir la satisfaction et le calme intérieur ; celui de savoir qu’au jour le jour, en venant travailler, il œuvre aussi dans le sens de ses principales valeurs. Les valeurs et l’éthique d’entreprise sont des critères fondamentaux dans le bien-être psychologique des collaborateurs. Une personne qui doit distordre sa chaine de valeurs ou du moins les principales d’entre elles ne peut rester en l’état sans conséquences psychologiques et fidélité à l’entreprise.
  • La mise à disposition des ressources nécessaires pour faire correctement le travail demandé. Par là, il faut entendre : formation, moyens financiers, moyens techniques, technologiques, information, etc. et disponibilité pour un échange, une évaluation, une redéfinition d’un objectif ou d’une décision.
  • La prise de conscience que la reconnaissance reste un besoin fondamental de l’individu et permet de mobiliser les équipes autour des projets. Le manager qui sait reconnaître avec empathie, authenticité et bienveillance gagne en leadership et résultats. Ses équipes oeuvrent en sérénité, celle d’avancer sur la voie où clients et entreprise les attendent et avec le soulagement de le faire avec efficacité. Reconnaître c’est permettre d’encourager à aller encore plus loin.
  • L’accompagnement vers l’autonomie et donc l’art de faire confiance, d’encourager, d’aller jusqu’au bout de la délégation, d’inviter à la suggestion, l’innovation, le talent. Savoir lâcher-prise et confier à ses équipes, ce pour quoi elles ont été missionnées, ce pour quoi elles sont compétentes. Ne les avez-vous donc pas embauchées pour cela ?
  • L’ambiance conviviale et donc une qualité dans les échanges, dans la communication, dans le respect de l’autre, dans un état d’esprit d’ouverture, de compréhension, d’échange. Cette ambiance ne laisse aucune place à la pression émotionnelle, au chantage et autres formes de manipulation. Les équipes gagnent en santé psychologique, motivation, implication, transparence, envie de fidélité, performance, efficacité et souhait d’amélioration.

Où en êtes-vous avec ces premiers critères de pratiques saines de management ? Dans certaines entreprises, à tous niveaux de management, l’amélioration des compétences reste conséquente.

D’où viennent les pratiques de management à risque pour la QVT

Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine de pratiques de management non adaptées, et à risque pour la santé psychologique et la performance.

  • La personnalité des divers acteurs est un des facteurs principaux. Besoins de dominer, de contrôler, de faire soi-même, de garder le pouvoir, etc. engendrent des relations difficiles voire perverses. L’impact sur la santé est conséquent. La mauvaise intention n’est pas forcément de mise. Souvent se cachent derrière ces buts personnels, un manque de confiance en soi, d’estime de soi, des peurs, des traumatismes, des schémas individuels limitants, à travailler.
  • L’histoire du manager, de l’équipe ou de l’entreprise. Dans le passé peuvent nicher des événements marquants qui incitent à agir de telle ou telle façon… pas toujours adaptée. Hier n’est pourtant pas aujourd’hui, ni demain. Les contextes sont différents, l’expérience a pu faire son œuvre. Mais quand la peur par anticipation d’un même résultat s’en mêle, des comportements automatiques se mettent en place. Il n’y a alors pas de place pour l’ouverture et la confiance.
  • Le manque de compétences qui pousse le manager à se mettre en danger permanent, à faire de la rétention d’information, à nourrir la peur de ne pas être à la hauteur. Une situation qui ouvre rapidement à un manque de confiance en soi et ensuite à la manipulation de l’autre pour garder une position dominante. Reconnaître ses besoins de formations complémentaires, ou son incapacité à occuper un poste, est un pas de mieux … Accepter que dans son histoire, un point précis mérite d’être observé, compris et transformé, apporte bien des soulagements. Il existe une solution.
  • La fatigue générée par le stress ambiant, le manque d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, le rythme de plus en plus soutenu dans les échanges et les délais, tout ce qui crée l’épuisement et qui en finalité ne permet pas d’être au meilleur de soi pour assurer des pratiques managériales de qualité. Le stress engendre un cercle vicieux. La fatigue nerveuse et psychologique engendre de la fatigue encore et encore. Attention.

Un changement durable des pratiques managériales ne peut passer que par la compréhension profonde de ce qui sous-tend le comportement. Comme dit l’adage, « Peu importe la branche que l’on tire, on finit toujours par arriver au tronc », et par là même à l’origine des blocages, des peurs et des manques. Le coaching et la thérapie brève adaptés à l’entreprise sont des techniques performantes (hors cas pathologiques) pour assurer cette transformation. La formation vient en complément. Pour ma part, je privilégie la formule « formation-atelier » qui conjugue « apprentissage » et « transformation de soi ».

Pour rappel :

Risques et Conséquences
de l’épuisement émotionnel professionnel

Pour l’individu

Pour l’entreprise

Troubles graves de la santé physique et psychologique pouvant aller jusqu’à la tentative de suicide et la mort. Absentéisme, attitudes sèches et distantes envers les clients, turnover, manque d’implication, mauvais climat social, baisse de performance, baisse innovation, perte de productivité, détérioration de l’image, difficultés de recrutement et de fidélisation, litiges, procédures judiciaires, etc.
Professions à risque Personnes à risque
. A fortes sollicitations mentales et émotionnelles
. A forte responsabilité
. Où existent des objectifs irréalisables et irréalistes
. Où existent des conflits de rôles et de pouvoirs
. Où seule la réussite est acceptée
. Où sévissent manipulateurs et pervers
. Personne liant, estime de soi et réussite
. Sans autres intérêts que leur travail
. Fuyant les autres aspects de la vie ou difficultés
. Personne influençable
. Schéma de culpabilité sensible
. En manque de confiance en soi
. En perte de moyens en présence d’émotions fortes

 

Comment agir pour de meilleures pratiques managériales

Il n’existe pas de recette miracle. Chaque approche est à définir en fonction de l’histoire de l’entreprise et de l’état de santé psychologique des personnels. Mais certains points restent incontournables pour assurer la réussite dans sa pratique managériale :

  • Sensibiliser aux questions de la Qualité de Vie au Travail, aux conséquences liés aux Risques PsychoSociaux, pour le travailleur, pour l’entreprise, pour le client. Mesurer l’impact au quotidien en termes de performance, absentéisme, turn-over, perte d’opportunités d’affaires, mauvaises décisions, ambiance, image, etc. et en poser le coût factuel, fait effet de choc. La Qualité de Vie au Travail ne peut plus être ignorée. Les personnages clés de l’entreprise doivent soutenir les démarches allant dans ce sens pour donner validité aux actions. C’est incontournable pour le manager : agir et faire agir pour l’amélioration de la Qualité de Vie Travail.
  • Organiser ou plutôt profiter de ce moment de remise en question pour réétudier l’organisation, savoir ce que veut le client, la promesse qu’il est possible de lui faire, comment s’enchainent les activités principales et connexes pour y parvenir, qui est quoi, qui sait faire quoi, qui a le pouvoir de quoi, où sont les négociations, les contraintes, les risques, les opportunités, etc. Autant de questions fondamentales qui apporteront du sens à ce qui est demandé et permettront d’apporter les premiers changements incontournables.
  • Acquérir les compétences nécessaires au savoir-faire des nouvelles pratiques de management. Si les compétences de management émotionnel et relationnel sont innées chez certains managers, pour beaucoup, il reste à prévoir des formations et accompagnements. Si le principe consiste à travailler sur soi pour mieux comprendre sa façon d’être, ses comportements, son type de management, il convient aussi de changer de paradigmes et apprendre en fonction de qui l’on est, de manager ses équipes avec efficacité et bienveillance. S’affirmer tout en restant dans l’empathie est tout un art… qui doit être authentique. Les plans de formation doivent intégrer au delà des formations basiques en management, tout ce qui va faire la différence au niveau humain, à commencer par le manager lui-même qui doit apprendre à mieux comprendre ses fonctionnements, ses besoins,  pour mieux œuvrer ensuite, avec les autres.  L’important est de commencer par soi surtout lorsqu’on occupe un poste transversal et d’influence.
  • Rendre les échanges fluides et sensés. Apprendre à communiquer en situations courantes, en situations délicates, ou avec une personnalité difficile sont des capacités qui dépendent directement de son état émotionnel. Au delà des quelques principes de base en communication, existe ce savoir-être qui permet l’attitude et le processus d’échange qui font avancer une situation, la font grandir.

Et au risque d’une répétition, rappelons que :

  • Donner du sens à la vision stratégique, aux objectifs généraux, aux objectifs opérationnels, aux désirs de changement, aux façons de faire, à la culture d’entreprise, à une évolution d’éthique, aux événements… Comprendre reste le maitre besoin de tout individu, s’il veut pouvoir se mettre en route. Le facteur de stress numéro 1 que je constate en entreprises est l’incompréhension de ce qui est demandé, et le changement permanent d’orientation stratégique, sans explications.

 

A n’y prêter attention, les signes de dégradation de la Qualité de Vie au Travail peuvent passer inaperçus et s’aggraver progressivement. Une étude de l’université de Bourgogne évalue le coût actuel de l’absentéisme du au stress, en France à 279 millions d’euros. Il devient urgent d’améliorer la qualité des pratiques managériales en entreprises et collectivités.

Copyright Geneviève Krebs 2015

Inscrivez-vous à Riquewihr ou à Metz à la formation "Nouvelles pratiques de management pour une meilleure qualité de vie au travail"

 

3 comments on “La Qualité de Vie au Travail suppose de nouvelles pratiques de managementAdd yours →

Comments are closed. You can not add new comments.