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Comment évaluer les salariés : entretiens professionnels et évaluation

Le manager qui se fait relais de la fonction RH est en charge du développement humain et professionnel de son équipe entre le collaborateur et son manager, se rattachent,  l’entretien professionnel obligatoire et l’entretien de fixation d’objectifs. Les trois moyens sont de plus en plus intégrés dans la politique des ressources humaines des entreprises et permettent une remontée d’informations intéressante à propos des fonctions, des activités, des besoins en formation et d’autres paramètres encore. entretien évaluation.

L’entretien a l’obligation d’être mené avec efficacité

S’il est bien mené, l’entretien est un exercice riche et utile pour le manager comme pour le collaborateur. De récentes décisions judiciaires mettent toutefois en avant par la jurisprudence, une obligation d’information et de consultation préalable du comité d’entreprise, car mal menée, la démarche peut être facteur de stress et malaises psychologiques.

Pour exemple, en 2003, la Cour de Cassation de Paris a établi un lien de cause à effet entre la tenue d’un entretien et la dépression nerveuse d’un salarié. Il est donc important d’insister sur le fait qu’un entretien doit être mené par des managers de proximité, formés aux techniques d’entretiens, et sensibilisés à la dimension psychologique de ce type d’outils d’évaluation.  Il est également primordial de fournir aux collaborateurs, toutes les informations dont ils ont besoin pour comprendre la démarche, s’y impliquer, et s’y préparer. L’auto- préparation étant un élément clé dans la gestion du stress et le manque de confiance en soi. C’est un postulat d’importance qui mérite d’être cité en préambule de cet article.

Si l’articulation de cet article permet de visiter les trois types d’entretiens les plus courants (entretien individuel – entretien professionnel et entretien de fixation d’objectifs), en abordant le quoi, le comment, le pour quoi, et le qui, il n’en reste à avertir le lecteur que la meilleure des procédures ne remplacera jamais la compétence et l’expérience.

Outre l’approche humaine, l’entretien d’évaluation est un lien précieux entre le projet politique, administratif, économique et organisationnel de l’entreprise et les objectifs individuels.

Quels critères adopter

L’entretien d’évaluation est pratique courante depuis les années 1980. Seule la fonction publique qui utilisait principalement un système de notation,  l’a adopté avec du retard. De nos jours, c’est l’outil principal de ressources humaines. L’évolution des mentalités, la mondialisation de l’économie, la pluri-culturalité ont conduit les entreprises à s’engager dans des démarches leur permettant tout en évaluant leurs collaborateurs d’être à la quête de la performance. C’est là que l’entretien annuel d’évaluation est apparu, apportant un plus à l’entretien professionnel légal institué par la loi de 2004. Tout comme l’audit, l’entretien d’évaluation est un moment privilégié pour mieux comprendre le système, transmettre les messages importants, partager les idées, écouter les besoins et accompagner au changement.

Les trois approches proposées ici sont complémentaires. Il existe parfois une confusion entre les unes et les autres car il est question aussi de compétences et d’objectifs au sein de l’entretien individuel, tout comme il est question également de l’avenir et l’appréciation du collaborateur au sein des autres types d’entretiens. Mais chacun entre différemment et plus précisément dans un sujet en particulier :

– Une vision générale de la vie du collaborateur, de son projet et son adéquation avec l’entreprise, pour l’entretien individuel ;

– Une étude spécifique des compétences et des besoins en formation pour l’entretien professionnel ;

– Une évaluation de la performance et une détermination des objectifs pour l’entretien de fixation des objectifs.

Qu’est ce qu’un entretien individuel d’évaluation

L’entretien individuel d’évaluation est le moyen le plus courant pour l’évaluation des salariés. Il est comme le point central de la gestion des ressources humaines. C’est un moment privilégié en dehors des rencontres quotidiennes de pouvoir faire le point sur l’activité, apprécier le professionnalisme, évaluer les résultats, apprécier et devancer l’avenir. Tout comme l’audit qualité, il n’est pas question ici, d’un entretien sanction mais d’un entretien orienté vers le progrès. Il est également nommé « entretien d’appréciation », « entretien de délégation », « entretien de progrès ». Les appellations en elles-mêmes indiquent que lors de cette rencontre, c’est à cœur ouvert, en toute transparence et confiance, qu’il convient de mettre en avant ce qui doit. Toute la difficulté réside toutefois dans la position habituelle du manager et de son subordonné pris dans une relation de subordination. C’est l’axe d’amélioration le plus fréquemment mis en avant dans ce type de démarche.

L’entretien individuel d’évaluation mérite que chaque partie s’implique au mieux car il a une raison d’être appréciable pour tous et de nombreux avantages :

–          C’est un espace de dialogue ;

–          Un moment pour redéfinir les missions, activités et objectifs ;

–          Un partage pour comprendre les nouvelles orientations de l’entreprise ;

–          C’est un lien direct entre l’entreprise et le collaborateur, formalisé par un contrat clair et défini en comment, et dont le processus est identique et égal pour tous ;

–          C’est le moment où les besoins et attentes peuvent être nommées, entendues et prises en compte ;

–          C’est l’occasion de passer en revue les éléments marquants de l’année et relever les sources de difficultés ;

–          C’est l’opportunité par l’échange de trouver des solutions ;

–          C’est l’instant pour affirmer les motivations d’évolution, mesurer la motivation et l’implication, et envisager les nouvelles orientations possibles.

Qu’est ce qu’un entretien professionnel

L’entretien professionnel est l’axe qui permet d’élaborer un projet professionnel, institué par l’accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003 relatif à l’accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle. Il concerne obligatoirement tout salarié d’au moins deux ans d’ancienneté. Il est effectué tous les deux ans et doit aboutir à l’élaboration éventuelle d’un projet d’évolution dans l’entreprise, en fonction des aptitudes du salarié, de ses besoins actuels et futurs de l’entreprise. Des actions de formation professionnelle sont proposées. Un accord de branche ou d’entreprise en détermine le contenu précis. Lorsqu’il n’existe pas d’accord, c’est le chef d’entreprise qui le définit.

Le plus couramment l’entretien professionnel se traduit en des simulations de situations professionnelles, des observations en situations de travail, ou des tests et des bilans professionnels.

Qu’est ce qu’un entretien de fixation d’objectifs

Jusque dans les années 1970, les entretiens prenaient plus ou moins la forme d’une séance d’échange paternaliste, durant lequel le manager évaluait psychologiquement le collaborateur, et écoutait ses confessions. Les évalués en ressortaient soient euphoriques ou totalement défaits, et souvent la démarche n’apportait rien de plus.

Aujourd’hui, l’aspect personnel et psychologique arrive en deuxième plan. On ne porte plus de jugement mais on évalue sur des faits et des résultats professionnels. On s’intéresse aux réussites du collaborateur par rapport à des objectifs fixés au préalable. Il n’y a plus de relation père/enfant mais bien deux adultes responsables, l’un en face d’autre. Ce sont les actes et les compétences du collaborateur qui sont évalués et non ses attitudes ou sa façon d’être.

Les résultats des entretiens sont restitués dans un cadre plus global de pilotage de l’entreprise. Il n’est pas question de discuter des sentiments de tel ou tel collaborateur mais des orientations de l’entreprise, des choix stratégiques et de la contribution du collaborateur en fonction de ses résultats.

Le but à atteindre reste l’élément moteur de toute motivation.

Chaque action à mener dans l’entreprise est définie au préalable par rapport à un but visé, un résultat souhait. La direction à suivre est donnée par le manager et la mission est accomplie par le collaborateur, quelque-soit le niveau hiérarchique dans l’entreprise.

C’est au moment de l’entretien de fixation d’objectifs que le collaborateur prend connaissance des moyens et ressources qui lui permettront d’atteindre les objectifs que la stratégie de l’entreprise induit.

En se voyant des objectifs imposés ou parfois négociés, le collaborateur se responsabilise. Lorsqu’il comprend le sens de ce qui lui est demandé et la finalité, que les moyens nécessaires lui sont apportés,  et que l’entreprise soutient son savoir-faire et ses compétences, le collaborateur est motivé et impliqué pour accomplir sa mission.

L’entretien de fixation d’objectifs est un réel échange, une négociation et une recherche de la conciliation qui respectent à la fois les orientations et objectifs de l’entreprise et les ambitions du collaborateur.

Fixer les objectifs permet de délimiter les tâches et de préparer ceux qui exécuteront et dirigeront le travail. Les objectifs servent à identifier le but à atteindre dans une période déterminée. Le cadre est donc fixé et chacun sait ce qu’il a à faire, et pour quand.  Le comment reste à l’appréciation de la performance.

Pour être défini, un objectif doit être énoncé de façon affirmative, quantifié, contextualisé, réaliste et réalisable.

Un système de suivi est mis en place pour mesurer la performance et le résultat.

L’un des buts de l’entretien de fixation d’objectifs est de valoriser et motiver les collaborateurs.

Les objectifs du processus d’évaluation 

Les objectifs de ce processus sont simples à énoncer : il s’agit de définir et piloter les performances individuelles et collectives. C’est  la première étape de tout programme de développement des carrières, d’identification des potentiels et d’établissement des plans de successions. Le processus d’évaluation à travers les entretiens sert à organiser le travail, motiver les collaborateurs, photographier l’ensemble du système en analysant les points forts et faibles, et en dégageant des pistes de progrès. Ces dernières devant améliorer la performance économique et opérationnelle. Et plus précisément, les objectifs sont les suivants :

 –          Fixer des objectifs pour l’amélioration des performances ;

–          Mesurer le potentiel du salarié ;

–          Evaluer les attitudes et les besoins des salariés ;

–          Recenser les besoins et souhaits en formation ;

–          Fournir des informations relatives à des décisions de mobilité, qu’il s’agisse d’une promotion, d’une mutation ou d’une séparation ;

–          Compléter la compréhension que le responsable a du salarié ;

–          Consolider les relations responsable/salarié ;

–          Aider à la décision en vue d’une augmentation de salaire ;

–          Favoriser la communication interpersonnelle ;

–          Analyser les compétences/déficiences du salarié ;

–          Mesurer les performances du salarié ;

–          Vérifier le bien-fondé du processus d’embauche ou de promotion interne

–          Mettre un plan d’adaptation, de reclassement, de réorientation, ou de départ pour les éléments incompétents.

L’entretien annuel s’inscrit dans une logique de réflexion sur le temps écoulé. La plupart des supports d’étude visent à faire le bilan de l’année écoulée. Il s’agit de réfléchir à comment nous avons fait hier pour mieux appréhender demain. C’est ainsi, qu’il est aussi question de préparer l’avenir en fixant de nouveaux objectifs et en définissant les nouveaux moyens à mettre en place. C’est l’occasion d’aborder le devenir du collaborateur dans un avenir proche ou lointain.

Problématique et enjeux

Quelque-soit le type le type d’entretien,  la démarche d’évaluation se situe dans une logique de progrès. Elle doit être un moment privilégié entre le supérieur hiérarchique et son collaborateur. Leur implication doit permettre de faire vivre un dialogue constructif et réfléchi. La dimension économique devenue plus importante que jamais pour les entreprises, la question de qualité du moment et d’utilisation du temps est primordiale. Il convient d’agir pour créer une valeur pour l’entreprise et pour le collaborateur.

Les enjeux pour le collaborateur

Pour le collaborateur, il existe tout d’abord un enjeu financier, notamment pour ceux qui travaillent selon une rémunération sur objectifs, et aussi pour ceux qui visent une évolution de carrière ou tout simplement une évolution de niveau de vie. L’enjeu financier ne pourrait être dissocié de ce moment de partage car il constitue un élément important de la motivation du salarié.

Les autres enjeux pour le collaborateur touchent son estime de lui-même. C’est l’occasion pour lui de faire le point sur sa valeur professionnelle, de réfléchir à sa mission, à son rôle, à ses préférences, à ses buts( à court, moyen et long terme), à ses envies, à ce qui le rebute aussi. C’est aussi le moment où son manager exprime l’appréciation qu’il a de son travail. C’est enfin, l’occasion pour les deux d’exprimer leurs besoins et attentes l’un vis-à-vis de l’autre. C’est une ouverture particulière.

Les enjeux pour le manager

L’enjeu principal pour le manager consiste à redonner du sens aux politiques, aux objectifs et le cas échéant, recadrer vers le but recherché. Si certains éléments ne peuvent être négociés car rattachés à des décisions stratégiques,  il revient au manager de bien évaluer sur le terrain la compatibilité entre les demandes et les capacités, c’est-à-dire entre les objectifs et les compétences. Le manager sait que l’entretien est le moment idéal pour faire comprendre les messages importants, aborder les éléments quantitatifs et aussi qualitatifs comme le savoir-être et plus précisément le comportement. C’est ici aussi, qu’il pourra trouver l’opportunité de solutionner des différends, des problèmes relationnels, récolter des informations qui lui seront utiles quotidiennement dans son rôle de manager.

Les enjeux pour l’entreprise

Pour l’entreprise, les enjeux sont multiples : organisationnels, psychologiques, de performance, de développement, pédagogique, stratégique, technique, politique, économique. C’est l’occasion de mettre en avant les compétences des salariés et plus encore de déceler les talents et opportunités. C’est l’occasion de re-motiver et d’impliquer les collaborateurs. C’est un levier de performance qui permet d’affiner les politiques.

Les entretiens professionnels par exemple, qui ont un caractère obligatoire, par le temps qu’ils mobilisent pour leur préparation, leur conduite, l’implication qu’ils supposent de la part des collaborateurs comme des managers, constituent un enjeu très important pour l’entreprise, à la fois en terme d’investissement comme en finalité de motivation et d’implication des différents acteurs. De ces entretiens, selon la façon dont ils sont menés, peuvent ressortir des collaborateurs et managers totalement déstabilisés ou encouragés. Même s’il s’agit d’un type d’entretien très cadré, reposant sur des éléments quantitatifs, sur des faits, il n’en reste que la dimension humaine est présente, et lorsqu’il s’agit d’évoquer, en face à face, avec un collaborateur son devenir professionnel, l’exercice peut être délicat à mener.

Des managers formés

L’entretien d’évaluation est un moment privilégié de dialogue. Son efficacité repose pour une grande partie sur la communication et la façon d’être. Le collaborateur doit être positionné au centre de la rencontre, pas seulement dans le discours, mais aussi dans l’état d’esprit et l’intention.

Lorsque le retour sur évaluation consiste à faire un feed-back essentiellement positif, la difficulté pour le manager est minime. Mais lorsqu’il s’agit d’apporter des faits à propos d’un manque de capacités, de performance ou autre, il arrive que l’entretien prenne une tournure catastrophique à cause d’incompréhensions entre les deux acteurs, ou parce que l’échange n’a pas su se transformer de façon constructive, ou tout simplement à cause d’une incompatibilité d’humeur. Apporter aide et soutien, écoute, savoir aller découvrir le monde de l’autre pour mieux le comprendre, pour mieux l’évaluer, mieux le connaître, le reconnaître, créer un climat de confiance, reformuler pour éviter de se tromper, poser les bonnes questions qui apportent un plus, etc. Tous ces savoirs doivent être maitrisés par le manager qui pourraient rencontrer x raisons d’entrer dans le jugement, l’interprétation, et rester figé dans son monde de perception.

L’exercice est encore plus délicat lorsqu’à la demande d’un collaborateur ou pour le besoin d’un entretien d’évaluation collective, le manager doit mener l’exercice de façon collégiale. C’est une façon de faire qui permet d’obtenir une richesse d’informations, mais qui suscite une maîtrise des techniques d’entretien tout à fait particulière dans la capacité d’écoute, de relance, de recadrage, de maîtrise des temps de parole, de réactivité, de spontanéité, d’esprit de synthèse et de contrôle du déroulement de l’entretien et de ses objectifs.

Vous avez besoin d’un coaching ou d’une formation à ce niveau ? 

« Evaluation » est un mot par lui-même qui peut générer de nombreux débats de la part des collaborateurs notamment, qui peut le comprendre dans le sens de « contrôle », « jugement ». Des peurs sous-entendues qui peuvent installer un climat de suspicion et de doute. Il va de soi qu’une grande maitrise du processus d’évaluation doit être déployée par le manager, qui se servira du déroulement des diverses méthodes comme fil conducteur de l’entretien. Il lui faut également des capacités d’être et d’accompagnement pour amener l’évalué à un sentiment de confiance et de coopération pour un échange construit, structuré et ouvert. Un climat qui permet de mettre en rapport, processus par processus, activité par activité, les compétences requises et constater les compétences réellement acquises. Cette évaluation doit se faire de façon partagée et formalisée. Le manager doit avoir cette capacité à accompagner l’évalué à avoir suffisamment confiance pour avancer dans ce travail tout en gérant sa réticence à la remise en cause de son professionnalisme, de ses savoirs. Il est important de prendre en compte ces craintes, car elles peuvent être des blocages qui faussent toutes les données. Les entretiens doivent aboutir sur des évaluations, des plans d’actions, un plan de formation, de nouveaux objectifs, etc. Il est essentiel que les données qui en ressortent soient proches de la réalité.

Dans la formation que suivent les managers en termes de conduite d’entretien d’évaluation, il est important d’y trouver également les outils pour savoir :

–          Démarrer l’entretien : les premières minutes qui donnent confiance ;

–          Adapter le langage à toutes les situations durant l’entretien ;

–          Présenter et faire comprendre la démarche et son fonctionnement, ses aboutissements et buts ;

–          Respecter l’engagement de la confidentialité ;

–          Trouver le fondement des réponses, et obtenir des données spécifiques ;

–          Etre flexible tout en maitrisant l’évolution de l’entretien ;

–          Donner vie à l’entretien et impliquer l’évaluer, l’encourager, constater la valeur de l’entretien ;

–          Oser faire des constations directes en utilisant les formes adaptées de langage ;

–          Relire et organiser rapidement les notes prises durant l’entretien et noter les éléments qui n’ont pas pu être abordés, ou les éléments restés en sous-entendus, afin de pouvoir les relancer ;

–          Mener la phase de conciliation et accords sur les différents points abordés et évalués ;

–          Valider ensemble les comptes rendus d’entretien.

En plus de ces savoir-faire, le manager doit avoir les compétences spécifiques pour mener l’entretien particulier qu’est l’entretien professionnel, comme :

–          Connaitre la réforme de la formation professionnelle et en particulier le dispositif de formation qui concerne l’entreprise ou les collaborateurs ;

–          Etre en mesure d’orienter le collaborateur et l’accompagner dans son projet d’évolution ;

–          Connaitre les nomenclatures de savoirs, de capacités, de qualités et talents des divers métiers ;

–          Connaitre et comprendre les choix opérés par la direction de l’entreprise en termes de développement des compétences afin de pouvoir étudier rapidement la faisabilité d’un projet.

Les compétences du manager dans le cadre de l’entretien de fixation d’objectifs :

Le rôle du manager requiert des compétences particulières dans le domaine des relations humaines et du management. Ces compétences font partie intégrante de la fonction de manager. Mais au-delà, la réussite de l’entretien de fixation d’objectifs tient au fait que le manager saura parfaitement manier ses savoirs à écouter, expliquer, diriger, transmettre, motiver, impliquer, analyser, encourager, donner confiance.

Il doit savoir être un leader en ayant un bon sens de la perception et de l’empathie, en montrant l’exemple de l’implication.

Les objectifs, même s’ils sont non négociables, doivent être présentés de façon affirmative, positive, enthousiaste en expliquant le contexte et la valeur ajoutée que l’atteinte de l’objectif va apporter,  et non comme une contrainte et un ordre.

Le choix des mots se portera vers ceux qui permettent une communication concise, précise, spécifique, concrète, avec une intention d’ouverture, de partage et de soutien. A l’inverse de mots trop technique ou d’un jargon que la plupart des collaborateurs ne comprennent pas et n’osent pas clarifier. A l’inverse aussi d’un ton et d’une attitude de dureté, dépourvue de toute humanité. Manifester du respect permet un respect en retour. L’estime de soi et l’estime de l’autre sont les nouvelles règles du management. Le cliché « dureté du chef » contre « faiblesse du subordonné » n’a plus aucun sens et surtout aucun intérêt.

 Les risques à éviter

L’entretien d’évaluation est un échec lorsqu’il est considéré en interne, par le manager, par le collaborateur, comme une contrainte, un passage obligé. Plus grave encore, lorsque l’entreprise ne donne pas les moyens par la suite d’atteindre les objectifs et permettre les améliorations définies ensemble. Cette démarche d’amélioration suppose que la direction donne l’exemple d’une philosophie d’ouverture, d’évolution, de respect. Elle doit s’intégrer dans une politique de ressources humaines cohérente et structurée. Et s’il n’existe pas de service RH, que les entretiens soient réalisés et suivis d’actions concrètes.

Lors d’un entretien individuel d’évaluation

La principale cause d’échec des entretiens individuels d’évaluation est la mauvaise qualité relationnelle et de communication entre les différents acteurs.

Voici quelques conseils à l’usage des managers et des collaborateurs :

–          Eviter le conflit de personnalité. Rester juste et honnête ;

–          Eviter le phénomène de halo (vision globale) ;

–          Evaluer tout le monde à un niveau moyen : s’engager en tant que responsable ;

–          Evaluer à la sauvette : prendre le temps nécessaire ;

–          Eviter les comparaisons : chaque individu est différent ;

–          Eviter l’absence de données : étayer ses remarques ;

–          Eviter les préjugés et stéréotypes ;

–          Eviter la projection ;

–          Eviter l’éblouissement.

Et

Privilégier l’entretien et non l’interrogatoire ;

S’investir dans l’entretien d’évaluation et non passer en revue un rituel inutile ;

Suivre le fil conducteur de l’entretien d’évaluation, tout en restant ouvert mais en évitant dialogue de sourd ou la conversation libre ;

Eviter d’utiliser le moment de l’entretien pour régler des comptes ;

Ce moment est l’évaluation personnelle d’un collaborateur et non un comparatif avec un autre évalué.

Un entretien individuel d’évaluation n’est pas un entretien d’unique champ de négociation de salaire. Ca n’est pas non plus ceci :

Lors d’un entretien de fixation d’objectifs

L’entretien de fixation d’objectifs est celui qui demande le plus de contrôle de soi-même. Il doit rester dans un échange impartial, juste et professionnel.

Il existe des dérives qui sont de véritables pièges, notamment du point de vue du manager, comme :

–          Se laisser guider par ses réactions émotionnelles. Exemple : un manager n’apprécie pas un collaborateur et décide qu’il ne lui confiera pas une mission pour laquelle il est pourtant le plus qualifié et compétent ;

–          Se laisser porter par le jugement et non la raison, le factuel ;

–          Confondre personnalité et compétences, performances, résultats ;

–          Se laisser à prendre des décisions pour plaire à son supérieur ou à un ami-collaborateur. Rester cohérent, juste et efficace. Garder en tête les finalités de l’entreprise et celles des collaborateurs est gage d’un management juste ;

–          Se laisser prendre par le racisme sous quelque forme que ce soit ;

–          Manipuler un collaborateur pour lui faire accepter une décision. Expliquer ouvertement, aider à comprendre son intérêt et aussi les risques, lui laisser la décision finale.

Dans tous les cas et types d’entretien, il est facile de constater que la principale source de dérive vient de ce que nourrit l’égo, et qui amène à l’erreur. On parle ici de fermeture, d’obstination, d’apriori, de prise de position par jugement, etc.

L’humain reste l’humain avec toutes ses limites. Cela demande donc encore plus de vigilance dans la façon d’être, à un moment aussi délicat de gestion d’entretien.

Lors d’un entretien professionnel

Les points de vigilance lors d’un entretien professionnel tournent autour de la maitrise des méthodes d’analyse. Il est inconcevable pour un manager de ne pas s’appuyer sur des faits, sur le travail réel des collaborateurs et sur l’analyse des activités pour effectuer son évaluation.

Les autres points d’attention doivent se porter sur :

–          La confusion avec les autres types d’entretien (individuel d’évaluation et fixation d’objectifs). Il s’agit ici d’évaluer les compétences et déterminer les besoins en formation ;

–          La capacité à écouter et non entendre ;

–          La capacité et l’ouverture à prendre en considération les micro-projets comme les projets importants et à long terme ;

–          La capacité à rester dans la réalité et la faisabilité des choses, et non dans l’illusion qui crée des frustrations par la suite, chez le collaborateur ;

–          La capacité à être l’intermédiaire entre le projet du collaborateur et les moyens de l’entreprise pour l’aider à le concrétiser, tout en respectant les obligations de part et d’autre ;

–          Les compétences, capacités et connaissances liées à la gestion d’un entretien d’évaluation, que le manager ne met que rarement en pratique. Non ou peu utilisées dans l’activité réelle, elles se perdent vite et demandent parfois un peu d’entrainement.

Les facteurs de succès communs à tous les types d’entretiens

Parmi les principaux facteurs de réussite communs à tous les entretiens, on peut citer :

–          La connaissance de la culture d’entreprise et son partage ;

–          La connaissance du projet d’entreprise et des différentes politiques ;

–          Une déontologie de l’entretien ;

–          Le respect commun des acteurs ;

–          Un langage commun pour une compréhension pour tous ;

–          La connaissance du cadre, du déroulement et des finalités de l’évaluation ;

–          Une excellente préparation de l’entretien par les deux acteurs ;

–          Le choix d’un lieu propice (en dehors des évaluations en situation réelle) ;

–          Un investissement en temps tout en adaptant la durée nécessaire, et une disponibilité totale au moment de l’entretien ;

–          Une attitude positive, ouverte et constructive de part et d’autre ;

–          Une écoute active ;

–          Un entretien pour tous, quelque-soit son niveau de responsabilité ou niveau de compétences ;

–          Un traitement en profondeur des points abordés. La première réponse n’est pas forcément la bonne, ou la plus complète ;

–          La recherche d’un accord, sa formalisation par contrat et le respect de l’engagement ;

–          La rédaction d’une synthèse ;

–          La formation des personnes devant conduire les entretiens, au niveau de la technique comme des savoirs annexes ;

–          Des actions de suivi et d’amélioration ;

–          Une planification efficace de la démarche depuis l’amont jusqu’à l’aval.

 Une nécessité de structurer l’entretien 

Le manager fait une introduction ;

Le collaborateur fait lui-même le bilan de son année ;

Le responsable évalue et recherche avec le collaborateur l’accord sur les points forts et les points à améliorer ;

Le manager communique son appréciation globale ;

Les deux acteurs recherchent des moyens et des solutions à mettre en œuvre pour l’amélioration des points faibles ;

Ils abordent l’avenir ;

Ils négocient et fixent les nouveaux objectifs ;

Ils formalisent en commun l’entretien d’évaluation.

Particularité : Les facteurs de succès de l’entretien professionnel

On ne le répétera pas assez : avoir une bonne connaissance des activités de ses collaborateurs, des compétences requises et actuelles pour mener avec efficacité les missions est un pré-requis incontournable.

D’autres conditions de réussite apportent également poids au succès, comme :

–          Anticiper les compétences qui seront nécessaires pour répondre aux évolutions de l’entreprise ;

–          Préciser avec soin le contexte et les objectifs de l’entretien. Donner du sens à ce qui est fait ;

–          Revenir avec détails sur le bilan des actions de formation déjà réalisées. Vérifier de quelle manière les connaissances acquises ont été évaluées, et quelle valeur elles ont apporté au collaborateur, à l’entreprise, aux activités ;

–          Aider le projet professionnel du collaborateur à prendre vie ;

–          Vérifier la cohérence entre le projet du collaborateur et les besoins de l’entreprise, en termes de compétences et de stratégie ;

–          Identifier les savoirs faire faire et la transmission de savoirs en interne. Optimiser les moyens de formation ;

–          Encourager la capitalisation de savoirs, et le partage ;

–          Mettre en place un plan de suivi par étapes permettant de valider et suivre le projet en cours ;

–          Impliquer le collaborateur dans l’établissement du cahier des charges pour la recherche de la formation ;

–          Vérifier la motivation du collaborateur par rapport à son projet, à froid, un temps après l’entretien.

Comment préparer et mener un entretien individuel d’évaluation en vu d’élaborer un plan de formation 

Construire un plan de formation se présente comme un cheminement à travers un certain nombre de passages obligés à effectuer dans l’ordre. Il existe sur ce chemin des embûches, des risques, dont il est difficile de dresser une liste exhaustive, tant ils dépendent de chaque entreprise et son contexte.

Attendre le dernier moment pour préparer un entretien d’évaluation est un comportement très risqué à la fois pour le manager, pour le collaborateur qui n’aura peut-être pas tous les éléments à temps pour se préparer et aussi par rapport aux conséquences pour l’entreprise. Dès l’annonce de la date de rencontre, c’est un travail quotidien de collecte d’informations qui se met en marche. La remarque est valable pour le collaborateur également qui se doit de s’y préparer au maximum afin de maitriser son sujet, se sentir à l’aise, et optimiser ce moment de partage.

Le manager découvre le contexte et l’évalué

Un entretien réussi commence par une bonne préparation. Un manager qui mène un entretien doit avoir été évalué également, et doit connaitre l’entreprise qu’il représente. Il doit en comprendre les objectifs stratégiques, opérationnels. Il doit avoir analysé les points forts et les points faibles de l’entreprise et des personnes qu’il rencontre.

Pour assurer l’esprit impartial et équitable, le lieu de rencontre choisi doit être neutre, les informations transmises, similaires, les grilles d’analyse et de lecture homogènes, et les durées d’entretiens équivalentes.

Les collaborateurs seront prévenus au moins deux semaines à l’avance. Un document support leur sera remis. Il facilite leur préparation et celle du manager également.

Le manager consacre au préalable quelques heures de travail de préparation pour chaque collaborateur rencontré afin de pouvoir porter son analyse sur l’année écoulée et non sur les derniers événements des derniers mois.

Lors des entretiens il est parfois nécessaire d’aborder des points délicats, voire fâcheux. Cela demande un savoir-faire, un savoir-faire et beaucoup de courage. Il est conseillé pour éviter ce genre de situation de communiquer régulièrement tout au long de l’année pour éviter de transformer l’entretien individuel d’évaluation en une liste interminable de critiques négatives. Si malgré cela, une annonce désagréable est nécessaire, le manager peut s’entrainer à l’avance pour améliorer sa façon de dire les choses, (mots employés, intonation, ouverture, écoute, etc.). D’une façon générale, pour dire les choses, il convient de s’appuyer sur des faits qui ne se discutent pas, de faire des phrases courtes, et utiliser des mots simples. L’entrainement permet également d’imaginer les objections et réactions possible et de préparer les réponses. Il apporte aussi un plus au niveau de la gestion de son stress.

Une des missions du manager-évaluateur est de mettre son collaborateur à l’aise, suffisamment en confiance pour qu’il ose prendre la parole et exposer l’analyse de son année. L’attitude bienveillante et le questionnement ouvert aident dans ce sens. L’utilisation du « Je » plutôt que le « tu » ou « vous » (une façon de pointer l’autre du doigt), est plus respectueux dans la discussion et évite le conflit.

Une des qualités que doit avoir le manager-évaluateur est le sens de la justice. Toutes les informations qui permettront de connaitre le contexte d’une situation, les moyens mis à disposition, les contraintes et le niveau de la personne évaluée permettront d’évaluer de façon juste. C’est en approchant les situations de cette façon-là, qu’il est d’autant plus facile d’identifier les besoins et pistes d’amélioration.

Préparation du manager-évaluateur

Avant l’entretien

Faire le bilan de l’année

Etudier l’évaluation de l’année précédente ;
Comparer les réalisations aux objectifs ;
Rassembler les faits liés aux réussites et échecs des 12 derniers mois ;
Prendre connaissance des directives des directions générales et RH ;
Prévenir les collaborateurs au moins 15 jours à l’avance.
Avant l’entretien

Préparer l’évaluation

Formaliser le bilan de l’année par écrit en restant factuel ;
Définir les attentes et axes d’amélioration ;
Dresser les perspectives d’évolution pour le collaborateur ;
Lister les questions particulières à poser au collaborateur ;
S’entrainer pour les cas délicats.
Relire l’évaluation à tête reposée, vérifier, et corriger le cas échéant.
Pendant l’entretien

Transmettre le message et s’assurer qu’il soit compris

Commencer l’entretien en expliquant les buts de la rencontre, qui fait quoi et le déroulement ;
Installer la confiance de par l’attitude et une communication respectueuse et ouverte ;
Expliquer point par point le bilan de l’année ;
Présenter les attentes ;
Fixer les objectifs pour l’année à venir.
Après l’entretien

Finaliser l’évaluation

Formaliser ce qui a été dit ;
Prendre en compte les remarques du collaborateur par rapport au management, l’organisation, l’entreprise en générale ;
Constituer un dossier de faisabilité en cas de demande d’augmentation ;
Finaliser le document d’évaluation et le remettre.
Après l’entretien

Permettre un suivi par des rencontres régulières

Apporter les informations supplémentaires demandées par les évalués ;
Prendre connaissance des plans d’actions d’améliorations et premières actions de suivi ;
Planifier des rencontres d’évaluations intermédiaires

L’investissement du collaborateur

Le collaborateur qui a l’habitude (et la chance), d’avoir des entretiens réguliers avec son manager aura en mémoire ou de façon formalisée des points évoqués durant les rendez-vous, des plans d’actions, des suggestions, des discussions informelles. Toutes ces informations permettent d’affiner sa connaissance de l’entreprise et de son champ d’activité. Les retours, appréciations, évaluations faites de façon ponctuelle donnent également une idée à propos des points forts et des points faibles qui seront mis en avant, en plus de l’autoévaluation de la personne elle-même.

En plus de cette écoute permanente, d’autres types d’informations sont nécessaires, selon le métier, la fonction,  les résultats attendus, comme :

–          Ratios commerciaux ;

–          Délais de réalisation ;

–          Résultat de performance de l’équipe à laquelle vous faites partie ;

–          Comparaisons de données d’une année à l’autre ;

–          Lettres d’objectifs de ou des années précédentes ;

–          Définition de fonction ;

–          Critères d’évaluation fixés au préalable ;

–          Constats de réussites (des faits) ;

–          Situations d’échecs (des faits, une étude des causes et des propositions d’amélioration) ;

–          Tableau de bord de l’entreprise et indicateurs ;

A partir de l’ensemble de ces données, le collaborateur va préparer une présentation factuelle de la situation, une analyse des forces et faiblesses, des réussites et des échecs, et présenter ses besoins, attentes et propositions d’amélioration. Pour enrichir l’argumentaire, il peut contextualiser les points importants en nommant les éléments favorables et défavorables aux situations, les aides et les manques, les moyens, les ressources et les demandes.

Selon une enquête en ligne du Journal du Management 2011, 27% des évalués sortent « démoralisés » de leur entretien d’évaluation. Un tiers des répondants estiment que leur manager doit en priorité améliorer sa capacité à motiver. Si l’amélioration est possible du côté des managers, elle l’est également de celui des collaborateurs. Pourquoi attendre que la motivation soit déclenchée par l’extérieur ? De la même façon que la reconnaissance doit d’abord trouver naissance en soi-même (autoévaluation, auto-congratulation), la motivation doit venir de soi. Préparer consciencieusement et avec intérêt son entretien d’évaluation est la première source de motivation. Savoir ce que je vis, ce que je veux, comprendre les enjeux, la valeur ajoutée que permettent mes demandes et propositions, et négocier mon projet, est source de motivation. Lorsque le collaborateur prend cette rencontre comme l’opportunité de faire avancer son projet de vie professionnel, il ne peut être connecté qu’avec un sentiment de motivation et d’implication.

Si les relations manager-collaborateur s’avéraient être mauvaises voire agressives et ne permettent pas un échange égal, il est d’autant plus important de bien préparer la rencontre en ayant un maximum de données non discutables : des faits.

Comment préparer et mener un entretien professionnel

Réfléchir sur son projet professionnel, définir et choisir les actions de formation à demander en priorité pour le réaliser est un travail de fond qui mérite une préparation de la part du collaborateur.

Mener un entretien obligatoire qui a toute son importance car permet de faire le point sur les compétences acquises dans l’entreprise et les écarts à combler pour atteindre les grands axes stratégiques et objectifs, n’est pas non plus chose délicate et aisée. Les deux acteurs ont à s’impliquer consciencieusement dans la démarche.

L’apport de la  Direction

Qu’il existe ou non un responsable des ressources humaines, le développement et la gestion des compétences doit intéresser la direction. Même si elle y associe son encadrement et management intermédiaire, il y a fort à gagner dans la démarche, qu’elle consacre un temps de réflexion aux évolutions, aux ressources, aux projets possibles, aux besoins, aux attentes, aux contraintes et toutes les incidences de ces divers points sur les besoins en compétences et la professionnalisation de ses collaborateurs. C’est un moyen d’aide à la décision globale et pour le pilotage.

Pour permettre à l’encadrement intermédiaire de mener à bien les entretiens professionnels, la Direction doit prendre soin à expliquer et faire comprendre en quoi consistent les choix stratégiques en termes de développement d’entreprise et leur impact sur les besoins en compétences. Tous les éléments qui permettront aux managers de pouvoir étudier objectivement la faisabilité des projets est un plus et ne peut venir que de la Direction. Cette implication annoncée et visible est une force dans la légitimité managériale.

La conduite des entretiens professionnels étant une obligation, un moment et un investissement dans la vie de l’entreprise, il importe que sa direction puisse apporter à l’ensemble du personnel, par une communication adaptée, une explication quant à ces points :

–          Qu’est-ce qu’un entretien professionnel ?

–          Que dit la loi ?

–          Quel est le sens et les finalités de la démarche ?

–          Quelles sont les modalités de leur déroulement ?

–          Qui est concerné ? Quel est le rôle de chacun ?

–          Et après, que ce passe-t-il ?

Cette rencontre peut être l’occasion de remettre à tous une trame d’entretien qui permettra aux collaborateurs de pouvoir commencer leur préparation à la rencontre avec leur responsable. Cette réflexion individuelle préalable (la préparation) est la première étape, et pas la moindre.

L’apport du manager

Il est essentiel que la mise en œuvre de ces entretiens soit préparée avec soin. Des outils doivent être préparés, pris en compte, ou améliorés pour être utilisés. Les outils et documents déjà existants doivent être consultés et étudiés, comme :

 

Outils-Fiches à construire, à étudier si déjà existant, et à utiliser.

Avant l’entretien

– La cartographie des processus

– L’organigramme ;

– Les fiches de postes ;

– Le référentiel des activités et des compétences ;

– La grille des compétences nécessaires et acquises en fonction ;

– La grille des écarts de compétences déjà constatés ;

– Les objectifs de l’entreprise ;

– L’état des mutations technologiques ;

– Les fiches de non conformités, et dysfonctionnements ;

– Le compte-rendu d’audit interne ou externe ;

– Les fiches de projets des salariés.

Conduite de l’entretien

–          Une trame de présentation et d’ouverture de l’entretien (le mieux reste à le vivre) ;

–          Un recueil des formations suivies par les collaborateurs ;

–          Une matrice d’évaluation des compétences, capacités et talents ;

–          Un recueil des formations nécessaires et/ou demandées, souhaitées ;

–          Une cartographie des parcours professionnels des collaborateurs et des évolutions possibles dans l’entreprise.

Et après les entretiens

–          Plan de formation ;

–          Cahier des charges pour la consultation des offres en formations ;

–          Tableaux de bord et planification des formations retenues et commandées ;

–          Evaluation à chaud ;

–          Evaluation à froid ;

–          Plan d’actions de suivi.

Au regard de la Loi

Les sujets à aborder prioritairement.

Il convient que l’entretien permette aux salariés d’accéder à l’information sur les dispositifs relatifs à l’orientation et à la formation tout au long de leur vie professionnelle, d’identifier les objectifs de professionnalisation et les dispositifs de formation permettant de les atteindre, d’évoquer les initiatives du salarié pour l’utilisation de son droit individuel à la formation et de préciser, pour les actions de formation, les engagements réciproques de l’employeur et du salarié en particulier au regard du temps de travail. 

L’ANI de 2003 et l’avenant de 2005 ne le prévoient pas mais n’excluent pas non plus de mener conjointement l’entretien d’évaluation et l’entretien professionnel. Des accords de branche mentionnent diverses possibilités.

Le formalisme de l’entretien professionnel

L’ANI du 5/12/03 comme l’avenant du 20/07/05 demandent aux branches de définir les modalités de « préparation et de mise en œuvre de l’entretien professionnel ….de formalisation des conclusions de l’entretien professionnel…. ».

La consultation du Comité d’Entreprise

L’avenant du 20/07/05 renvoie également aux accords de branche pour définir les modalités « d’information des IRP lorsqu’elles existent, sur les conditions d’organisation de ces entretiens ».

En tout état de cause, le CE qui doit être consulté et donné un avis lors de la préparation du plan de formation puis lors du bilan de son exécution pourra demander à disposer des éléments quantitatifs et statistiques relatifs à la tenue de ces entretiens.

Par ailleurs, l’entretien professionnel étant un levier d’amélioration du dialogue social dans l’entreprise, il est préférable que les conditions de mise en œuvre de celui-ci fassent l’objet d’une information des IRP.

Informations à transmettre aux salariés.

Dispositifs de la formation tout au long de la vie (période de professionnalisation, VAE, Bilan de compétences, CIF…)

Droit au DIF

Politique de formation de l’entreprise.

Comment l’entreprise peut-elle gérer les refus d’une demande de formation ?

Le manager sera d’autant mieux en mesure de gérer un éventuel refus à une demande du salarié qu’il disposera de la part de l’employeur d’une information pertinente sur les objectifs de l’entreprise, sur ses besoins en compétence et sur sa politique de formation et qu’il aura été capable de la transmettre au salarié. Afin que la conduite de ces entretiens puisse conforter la légitimité des managers sans pour autant les mettre en porte-à-faux vis à vis de leurs collaborateurs, il est préférable qu’ils aient pour mission d’instruire les demandes de ces derniers mais que l’accord définitif revienne au chef d’entreprise ou à ses représentants délégués pour le donner (DRH, responsable formation…)

Comment collecter et exploiter les demandes ?

Il appartiendra au DRH  d’agréger aux formations déjà décidées par l’employeur, lors de la préparation du plan de formation, les demandes qui seront remontées des équipes par le biais des compte-rendus d’entretiens. Un tableau de synthèse peut alors contribuer à lister et classer l’ensemble des demandes afin de les rendre compatibles avec l’architecture du plan de formation. Un travail d’arbitrage devra alors être mené afin de faire la part entre les actions urgentes et moins urgentes, stratégiques ou  non.

L’apport du collaborateur

L’avenant N°1 du 20 juillet 2005 à l’ANI du 5/12/2003 prévoit explicitement que « tout salarié ayant au minimum deux années d’activité dans une même entreprise bénéficie, au moins tous les deux ans, d’un entretien professionnel réalisé par l’entreprise conformément aux dispositions d’un accord de branche ou d’entreprise ou, à défaut, dans les conditions définies par le chef d’entreprise sur la base des principes suivants… ». Même s’il n’a pas été intégré à la loi du 04/05/05 2004 sur la formation tout au long de la vie, le caractère obligatoire de la mise en œuvre de l’EP ne fait donc pas de doute.

Selon l’avenant du 20/07/05, « l’entretien professionnel a pour finalité de permettre à chaque salarié d’élaborer son projet professionnel à partir de ses souhaits d’évolution dans l’entreprise, de ses aptitudes et compte tenu des besoins de l’entreprise ».

L’entretien doit être mené par un responsable hiérarchique représentant de l’employeur mais l’avenant du 20/07/05 à l’ANI indique que l’employeur peut avoir recours à « un concours technique extérieur ».

La loi a permis au salarié de bénéficier d’un temps de parole et de mise au point permettant d’ouvrir à un projet professionnel et d’en fournir les moyens. C’est un acquis appréciable qui mérite d’y consacrer du temps. Chaque entreprise fournit en général un questionnaire ou une trame, facilitant la préparation à l’entretien et la mise en avant de la situation actuelle du collaborateur et des évolutions qu’il envisage.

Voici quelques questions qui peuvent servir de canevas de réflexion :

Ma fonction et à mes activités.

–          Qu’est-ce qui me satisfait dans le poste que j’occupe actuellement ?

–          Qu’est ce qui m’intéresse le plus dans mon travail ?

–          Est-ce que je suis à l’aise dans la réalisation des tâches qui me sont confiées ?  Si oui, en quoi. Si non, en quoi ? et Pourquoi ?

–          Quels sont mes points forts ? Mes points faibles ?

Mon expérience professionnelle.

–          Quels sont les postes que j’ai occupés depuis mon entrée dans l’entreprise ?

–          Quelles sont les activités nouvelles que j’ai réalisées depuis deux ans ?

–          Quelles sont les formations que j’ai suivies au cours de cette période ?

–          Ai-je utilisé les connaissances acquises en formation dans mon activité quotidienne ?

–          Quelles sont les compétences que j’utilise hors de mon activité professionnelle ? Quels sont mes talents ?

Ma connaissance des évolutions de l’entreprise.

–          Si je devais présenter l’entreprise, comment je le dirais ?

–          Quelle est l’image, l’éthique de l’entreprise ?

–          Qu’est-ce que j’ai compris des axes stratégiques de l’entreprise ?

–          Est-ce que je connais les évolutions potentielles de l’entreprise dans les prochaines années ?

–          Les nouveaux produits, les marchés ?

–          Quelles compétences ces nouveaux développements nécessiteront-ils ?

–          Quelle pourrait être ma contribution à ces évolutions ?

Mon projet professionnel.

–          Est-ce que je souhaite développer mes compétences dans le poste que j’occupe ?

–          Y-a-t-il un autre poste que j’aimerai occuper au sein du service ou de l’atelier ? Au sein de l’entreprise ?

–          Est-ce que j’aspire à occuper des fonctions de responsabilité hiérarchique ou de responsabilité technique dans l’entreprise ?

–          Quelles compétences dois-je acquérir pour occuper ce nouveau poste ?

–          Comment puis-je mettre en œuvre ce projet ?

–          En suivant une formation ? En participant à la conduite de nouveaux projets ? En travaillant en binôme avec un collègue plus expérimenté ?

Les moyens à mettre en œuvre pour faire avancer mon projet ?

–          Quel sorte d’investissement suis-je en mesure de mettre en œuvre pour mener à bien ce projet professionnel ?

–          Qu’est-ce que j’attends de l’entreprise dans la réalisation de ce projet ?

Comment préparer et mener un entretien de fixation d’objectifs

L’objectif est le résultat mesurable visé en un temps donné. Il doit être cohérent, défini affirmativement et avec précision. Il doit être réaliste et réalisable.

C’est avec logique que les objectifs qui seront transmis aux collaborateurs, découleront des objectifs du manager et des objectifs généraux. Ce qui veut dire que les entretiens individuels doivent démarrer par la direction générale et non par les équipes. C’est une logique à respecter si on veut éviter les erreurs et permettre la logique de déploiement des objectifs généraux en objectifs opérationnels.

Déroulement de l’entretien

Une évaluation des objectifs actuels est faite en mesurant l’écart entre les réalisations et les buts qu’il était convenu d’atteindre. En cas d’écart, une analyse des causes est entendue et parfois les objectifs peuvent être revus à la hausse ou à la baisse. On appelle cela le principe de flexibilité qui permet d’adapter les objectifs aux réalités du terrain.

Le collaborateur reçoit des objectifs à atteindre. A ne pas confondre avec des tâches à exécuter.

Le manager et le collaborateur négocient les objectifs discutables et prennent en compte les objectifs non négociables (souvent stratégiques). Les objectifs par personne sont en général limités à 3 ou 4. Il est conseillé de ne pas surcharger les buts à atteindre, pour éviter les découragements et le burn-out. Ensemble, manager et collaborateur proposent des moyens et ressources pour atteindre les objectifs et les valident ensemble. L’évaluation est globale reformulée en tout dernier lieu sert de recadrage ou d’encouragement. L’avantage de ce type d’entretien réside dans le fait que chacun sait ce qu’il a à faire, ce qu’on attend de lui. Les collaborateurs n’avancent pas dans le vague. Un sens est donné à leur travail.  Tout l’enjeu consiste à rester dans des demandes réalistes et réalisables pour ne pas pousser les collaborateurs à un stress chronique.

Comment préparer et mener un entretien de fixation d’objectif

Il s’agit certainement du type d’entretien qui demande le plus de préparation à la fois du côté du manager comme du collaborateur. Si le manager doit fixer des objectifs avec son collaborateur, il doit au préalable avoir compris les enjeux économiques et organisationnels de l’entreprise. Il doit maitriser les divers paramètres des axes stratégiques pour pouvoir contribuer à leur réalisation. Il doit savoir différencier les objectifs prioritaires des autres. Pour savoir à qui confier tel et tel objectif, il doit parfaitement bien connaitre le profil de chacun des membres de son équipe.

Quant au collaborateur, afin de pouvoir présenter ses résultats, il doit avoir analysé les diverses situations sur l’année qui lui permettront de mettre en avant les causes et dysfonctionnements éventuels, ses besoins, ses réussites et bonnes pratiques, etc. Lors de la convocation, le collaborateur reçoit quelques informations relatives aux attentes futures. Il doit assurer une préparation afin d’avoir suffisamment d’éléments pour pouvoir négocier et enrichir la conciliation.

Le travail préparatoire est de part et d’autre un grand investissement et un travail d’implication.

 La préparation : investissement incontournable

Pour le manager, voici la marche à suivre pour bien se préparer :

–          Identifier les objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels ;

–          Hiérarchiser les objectifs par ordre d’importance et/ou de priorité. Il est courant de classer les finalités en trois classes :

  • La classe A : si la finalité n’est pas assurée, le poste n’est pas tenu (objectif/finalité indispensable) ;
  • La classe B : si la finalité n’est pas assurée, le poste est en difficulté et peut ne pas être tenu (objectif important) ;
  • La classe C : si la finalité n’est pas assurée, le poste sera tenu de façon incomplète (objectif/finalité utile).

–          Prévoir des mesures appropriées en cas de non-respect de ces priorités ;

–          Faire un inventaire des objectifs à attribuer ;

–          Construire un argumentaire clair pour donner du sens à ce qui est demandé ;

–          Envoyer un support de préparation au collaborateur deux semaines avant l’entretien ;

–          Identifier les fonctions, activités et identités au sein de l’équipe ou du processus ;

–          Recenser et classer les collaborateurs de son équipe selon leurs compétences, talents et qualités respectives ;

–          Remettre en mémoire les antécédents : réussites, échecs, progrès, potentiels et projets ;

–          Remettre en lumière les compétences et talents disponibles mais non utilisés à ce jour ;

La conduite de l’entretien de fixation d’objectifs

Nous avons déjà abordé l’incontournable savoir-faire en termes de communication, de comportement, et de savoir-être managérial. Ici nous abordons le vif du sujet en nous concentrons sur les aspects spécifiques de la fixation d’objectifs.

Les points à observer sont :

–          Présenter les objectifs dans leur contexte et dans la logique de l’ensemble stratégique ;

–          Rappeler le contexte : le quoi vis-à-vis du client, le quoi vis-à-vis du contexte économique, le quoi vis-à-vis du contexte technique, le quoi vis-à-vis du contexte social, etc.

–          Rappeler et (ré)-expliquer le contexte stratégique de l’entreprise : la vision, la clientèle actuelle, la clientèle et les marchés visés, les buts à court, moyen et long termes, les projets de développement, changements attendus ou inévitables, la qualité de service,  etc.

–          Rappeler et compléter les buts du collaborateur, ses potentiels, ses objectifs de progrès, ses objectifs d’apprentissage, ses projets, ses attentes et demandes.

–          Forts de ces éléments, négocier les trois objectifs du collaborateur, avec des priorités et des enjeux ;

–          Négocier et accorder des méthodes, moyens et ressources pour y parvenir (en étant directif sur la forme et participatif sur le fond) ;

–          Proposer des indicateurs de performance et de résultats qui seront retravaillés lors de l’étape du plan d’action et de suivi ;

–          Valoriser ensemble la démarche et les décisions en faisant un feed-back constructif ;

–          Valider et valoriser la mission du collaborateur ainsi que les nouveaux buts qui lui ont été confiés. Repositionner le tout par rapport à sa vision de carrière et ses demandes, pour mettre en avant la cohérence ;

–          Reformuler l’ensemble des décisions prises et les situer maintenant dans le plan stratégique global de l’entreprise ; (donner du sens et renforcer l’identité de l’entreprise) ;

–          Rappeler les contraintes, difficultés, blocages, résistances éventuellement identifiées, et les présenter comme des challenges ambitieux pour l’entreprise, pour le collaborateur, l’équipe ;

–          Se donner rendez-vous pour le suivi.

 Le plan d’action

Le plan d’action est indispensable pour clarifier les domaines et les niveaux de délégation de chaque collaborateur (qui fait quoi et pour quand). Il permet également de transcrire et déployer l’objectif en un projet maitrisé en confirmant sa faisabilité avec des logiques de budgets, délais, compétences, ressources, etc. Il permet un contrôle et un suivi appuyé par des indicateurs intermédiaires et finaux.

Le suivi

Une procédure de suivi est décidée et communiquée lors de l’élaboration du plan d’actions. Des dates d’entretien individuel et collectif d’évaluation sont fixées lors de l’entretien de fixation d’objectifs et apparaissent sur le tableau de bord de suivi.

Ce contrôle intermédiaire permet de valider l’état d’avancement des actions, de surveiller les écarts et agir en conséquence. Le suivi n’est pas une mesure de répression ou de contrôle sous le mauvais aspect du terme, mais plutôt un moyen de gestion et d’adaptation des projets. C’est aussi l’occasion pour manager et collaborateurs d’un contact direct, de nouvelles négociations, d’adaptation des moyens, voir des buts et stratégies. C’est l’occasion de faire part de ses craintes, de ses blocages et d’y remédier.

Le suivi permet de gagner du temps en situation réelle à l’inverse d’un contrôle final qui ne permet pas l’adaptation mais uniquement de constater l’erreur, ouvrir à une correction finale ou l’abandon.

Au service de l’amélioration continue

La démarche d’évaluation est un élément déclencheur pour une action de suivi et d’amélioration continue. Si l’entreprise veut diminuer ses actions correctives et curatives, elle se doit de mettre en place un dispositif qui accompagne au plus près les plans et projets afin de pouvoir devancer les risques et changements.

Nous avons vu l’importance et les enjeux des différents types d’entretien d’évaluation. Mettre fin à la démarche dès le lendemain des entretiens sans assurer aucun suivi, serait une catastrophe, au niveau de la motivation des salariés et des managers impliqués, au niveau du retour sur investissement des moyens engagés, et n’apporterait rien en soi.

Après l’entretien individuel d’évaluation

L’entretien individuel d’évaluation n’est efficace que s’il s’intègre dans un plan de suivi et des échanges réguliers entre le manager et son équipe. Pour maintenir la motivation et l’implication il est recommandé de prévoir une nouvelle rencontre peu de temps après. C’est une opportunité pour l’évalué de proposer un plan d’actions d’amélioration et pour le manager-évaluateur d’apporter des éléments d’informations complémentaires, demandés par le collaborateur.

Si les aspects liés au salaire n’ont pas pu ou voulu être abordés au moment de l’entretien, c’est aussi là qu’un temps peut être alloué pour le faire tout en rappelant le point de carrière visé.

Plusieurs rencontres de suivi présentent de nombreux avantages :

–          Mieux connaitre les postes de travail ;

–          Suivre les changements et adapter les moyens ;

–          Installer et maintenir la relation d’ouverture, de respect et de confiance ;

–          Informer, recadrer, proposer au fur et à mesure.

Après l’entretien professionnel

Un entretien professionnel non suivi d’effets ne peut que ternir l’image de la démarche auprès des collaborateurs. Il est important d’envisager dès la phase de préparation, des actions précises qui positionnent de nouvelles rencontres et retours d’informations, comme :

–        La remise d’un compte-rendu à l’évalué pour relecture, avis, et signature. Un face à face permet d’aller au fond du rapport d’échange et nourrit la confiance ;

–        Un plan d’actions travaillé en commun, lors de réunions en binôme ou collectives ;

–        Une gestion active des données pour l’élaboration et la définition de la politique RH, du plan de formation et sa communication.

Nota : La facilité de nos jours est d’utiliser l’intranet pour la plupart des phases de préparation et de suivi des entretiens. Par expérience, l’écrit ne remplacera jamais la valeur qu’apporte un face à face et toutes la dimension humaine de ce type de partage direct dont le collaborateur a besoin et le manager également.

Après l’entretien de fixation d’objectifs

Ce type de management par les résultats peut présenter des risques et notamment celui que l’appréciation se fasse uniquement sur le résultat sans prendre en compte les progrès intermédiaires et surveiller le climat du travail dans l’entreprise, qui est parfois sous pression, et le contexte des situations.

Pour effacer ou diminuer les effets pervers que peut avoir cette approche, il est important que le suivi mis en place puisse apporter une surveillance des résultats sur trois niveaux :

–          Pour la cohérence globale des objectifs et l’incidence les uns entre les autres ;

–          Pour l’amélioration continue et l’adaptation des plans mis en œuvre ;

–          Pour l’étude et l’écoute permanente des acteurs concernés.

J’espère que cet article, certes un peu long, aura pu vous apporter des pistes et réponses utiles à votre recherche. Sentez-vous libres d’échanger avec moi et poser vos questions.

©2014 Geneviève Krebs, coach pour la performance. Formatrice dans les techniques d’écoute et d’entretiens.

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